La mayoría de nosotros somos conscientes de que si queremos que nuestro negocio tenga un futuro a largo plazo, debe llevarse a cabo algún tipo de transformación digital .
Ahora, contrariamente a la opinión popular, instalar un nuevo paquete de software o renovar el modelo de operaciones comerciales no indica “transformación digital”…
Su CEO no puede señalar eso y proclamar “¡Mira, lo hemos logrado! ¡Transformación digital!”
No, es mucho, mucho más que eso.
La transformación digital se trata de cambiar fundamentalmente su organización, tanto cultural como tecnológicamente, para brindar mejor valor a sus clientes.
El mundo digital, conectado y en línea en el que vivimos ha elevado sustancialmente el nivel con el que nos miden los clientes. Esperan que las cosas se hagan bien y rápido.
Entonces, si no está cumpliendo con las expectativas del cliente, entonces puede estar seguro de que se cambiarán a alguien que lo hará…
Pero, ¿cómo es la transformación digital en la práctica?
Veamos algunos ejemplos de cómo algunos nombres conocidos pudieron superar las mayores barreras para la transformación digital y remodelar su negocio.
Table of Content
Ejemplos de Transformación Digital
Lo guiaré a través de siete ejemplos de transformación digital en las siguientes áreas:
- Logística y Operaciones
- Brecha de experiencia del cliente
- Compromiso con el cliente
- Modelo económico
- Producto o servicio
- Infraestructura
- Educación
Logística y Operaciones (UPS)
Un gran ejemplo de transformación digital es UPS .
La empresa estadounidense de gestión de envíos y cadenas de suministro utilizó herramientas digitales para sincronizar sus operaciones y su estrategia logística a fin de satisfacer mejor la demanda de los clientes.
Ahora, los dos desafíos de la experiencia del cliente que enfrentó UPS fueron:
- Entrega rápida
- Seguimiento de paquetes en tiempo real
Lograron mejorar tanto a través del uso efectivo de análisis de big data como de IA (inteligencia artificial).
ORIÓN
En primer lugar, UPS desarrolló una herramienta para gestionar su sistema de flotas denominada ORION (On-road Integrated Optimization and Navigation).
Los algoritmos del software de aprendizaje automático crean rutas óptimas para los repartidores utilizando datos provenientes del campo (entregas de paquetes, horas de recogida, rendimiento de rutas anteriores, etc.).
Dado que el conductor promedio de UPS realiza más de 135 entregas por día, cualquier optimización de ruta en curso tendrá un gran impacto en la experiencia del cliente .
No solo eso, sino que ORION también ayuda a reducir la huella de carbono de la empresa.
En promedio, ORION le ahorra a UPS alrededor de 100 millones de millas, 10 millones de galones de combustible y $50 millones.
BORDE
UPS’ EDGE (ejecución global dinámica mejorada) es una colección de una docena de proyectos en curso que aprovechan los datos para mejorar los procesos operativos internos.
Por ejemplo, el sistema ayuda a los ingenieros a decidir cómo y dónde deben clasificarse los paquetes, cómo deben cargarse los camiones e incluso cuándo deben lavarse…
Una iniciativa surgida de EDGE es el equipamiento de receptores Bluetooth en los camiones de reparto para reducir la probabilidad de que los paquetes se extravíen .
Los receptores advierten a los trabajadores si se coloca un paquete en un vehículo que no se dirige al destino del paquete.
Herramientas de planificación de red
El proyecto final de transformación digital de UPS, NPT (herramientas de planificación de red), está diseñado para optimizar el flujo de paquetes dentro de la red de UPS.
Una vez más, mediante el análisis de datos en tiempo real, NPT ayuda a los ingenieros a identificar y eliminar cuellos de botella , decidir el transporte de entrega óptimo , cómo y dónde se deben combinar los envíos , etc.
En última instancia, UPS ahorró millones de dólares en gastos operativos pero, lo que es más importante, cumplió y superó las expectativas de los clientes.
Brecha de experiencia del cliente (McDonald’s)
La transformación digital también podría denominarse “ transformación dirigida por el cliente ”.
Porque, esencialmente, se trata de realinear su organización para satisfacer las necesidades de los clientes a través de la digitalización .
Ahora, la era digital ha cambiado por completo el campo en el que competimos. Los clientes nos exigen más a medida que se acostumbran a la entrega y el consumo instantáneos de bienes y servicios.
Desafortunadamente para nosotros, esto significa que es probable que se hayan abierto brechas en la experiencia del cliente , es decir, un vacío gigante entre lo que esperan y lo que usted ofrece.
Esto es algo que McDonald’s se dio cuenta con bastante rapidez.
En lugar de “ hacer comida rápida, más rápido ”, el equipo de McDonald’s quería reducir la brecha en la experiencia del cliente innovando el recorrido del cliente .
Decidieron hacerlo enfocándose en CX (experiencia del cliente): Mejorando los sistemas en la tienda, drive-thru y entrega a domicilio (pedidos, pago, móvil).
Entonces, comenzaron a preguntarse a sí mismos (y a los clientes) dónde se estaban ampliando esas brechas.
¿Cómo podrían mejorar el proceso de pedido en la tienda? ¿Podrían los clientes hacer pedidos a través de sus dispositivos móviles? ¿Eso reduciría los tiempos de espera? ¿Qué pasa con los quioscos de pedidos digitales en la tienda? ¿Sería eso algo en lo que los clientes están interesados?
¿Y qué hay del drive-thrus? ¿Es seguro integrar los pedidos en un ecosistema de automóvil inteligente?
En el caso de McDonald’s, la tecnología digital, como las unidades de pedidos interactivos , el drive-thrus de IA y las experiencias de aplicaciones móviles inteligentes, les han ayudado a reducir esa brecha en la experiencia del cliente.
Compromiso con el cliente (Dominó)
Al pensar en ejemplos de transformación digital y el uso innovador de la tecnología, la pizza probablemente no sea lo primero que se le venga a la mente.
Sin embargo, Dominos es un ejemplo destacado de transformación digital bien hecha.
A mediados o finales de la década de 2000, la organización se encontró en medio de una crisis.
Los clientes se quejaron de que:
- El producto sabía “barato”
- La corteza era más parecida a “cartón”,
- La salsa sabía a Ketchup…
- Era una “pobre excusa para una empresa de pizza”
No solo eso, sino que los precios de las acciones también se desplomaron. El futuro no parecía tan prometedor para la empresa de reparto de pizzas.
Sin embargo, bajo la dirección del CEO Patrick Doyle, Domino’s cambió las cosas. Reconocieron que su pizza apestaba, trajeron un grupo de enfoque e identificaron lo que se necesitaba hacer para mejorar el producto.
Esto estuvo marcado por el lanzamiento de su campaña ” Oh, sí, lo hicimos “.
En un video breve, los ejecutivos leen algunos comentarios brutalmente honestos ante la cámara, muy parecidos a un episodio de “Mean Tweets” sobre Jimmy Kimmel:
Después de hablar con el grupo de enfoque, Doyle también identificó la necesidad de una mayor participación del cliente y mejoras a lo largo del proceso de entrega.
Para ello, Doyle apostó por la digitalización . Creía que construir divisiones sólidas de TI/I+D permitiría a la empresa invertir y desarrollar nuevas innovaciones digitales .
Como tal, Dominos se convirtió en la primera empresa de entrega en lanzar su ” Pizza Tracker “, tecnología para mantener a los clientes actualizados sobre el progreso de sus pedidos.
Poco después, su equipo de TI lanzó en 2011 una aplicación móvil a través de la cual los clientes podían realizar sus pedidos. Esto se convirtió rápidamente en el canal de pedidos dominante.
En 2015, dieron un paso más al lanzar Anyware , un sistema que permite a los clientes realizar pedidos desde cualquier cantidad de dispositivos, incluidos Amazon Echo, Google Home, Siri, Smartwatches, Smart TV, Slack, Facebook Messenger y Twitter.
¿Todavía tiene dudas sobre el impacto que la transformación digital puede tener en el éxito de su organización?
Tenga en cuenta que, entre 2010 y marzo de 2017, el precio de las acciones de Domino superó con creces al de empresas tecnológicas establecidas como Amazon, Apple, Facebook y Google.
Modelo Económico (Dropbox)
El advenimiento de la tecnología digital ha transformado por completo los modelos económicos tradicionales para operar un negocio.
Es por eso que ahora vemos tantas empresas de SaaS (software como servicio) que dominan sus respectivas industrias.
De hecho, todos los patrones de Blitzscaling para la innovación del modelo de negocio se derivan de las organizaciones SaaS:
Piense en el modelo de suscripción ahora común que utilizan empresas como Netflix, Spotify y Dropbox.
Es una desviación importante del modelo económico de software empresarial tradicional; vender licencias permanentes para software en las instalaciones y cobrar los costos anuales de mantenimiento.
Este modelo antiguo y rígido acumula enormes costos generales y requiere una inversión significativa en personal de operaciones de campo. En consecuencia, las licencias tenían que estar en el rango de seis o siete cifras, y los clientes tenían contratos de 5 años para que el modelo funcionara.
Las suscripciones, por otro lado, son mucho más flexibles, se pueden renovar mensualmente y brindan a los proveedores un mayor acceso al mercado y una mejor distribución.
Otro modelo económico habilitado digitalmente es Freemium , con Dropbox como uno de sus ejemplos premium.
La idea es que una versión gratuita del producto se utilice como una “herramienta” tentadora para atraer a una masa crítica de usuarios, mientras que una versión paga del software con funciones adicionales permite a las empresas ganar dinero una vez que su valor es claro.
Un tipo de prueba antes de comprar el modelo.
Dropbox usó este modelo para atraer a más de 200 millones de usuarios con una simple propuesta:
Todos los que ingresan un nombre de usuario y una contraseña obtienen 2 GB de almacenamiento en la nube de forma gratuita.
Si necesita más espacio, puede optar por actualizar por $9.99 al mes y 2 TB de almacenamiento.
Producto o Servicio (Netflix)
Un error que cometen muchos ejecutivos es que se centran tanto en el producto que se olvidan de la necesidad del cliente que realmente está atendiendo.
A medida que evoluciona la experiencia del cliente, también debe hacerlo su producto. De lo contrario, corre el riesgo de que la brecha en la experiencia del cliente se amplíe hasta que, finalmente, se quede irrelevante (y sin ningún cliente).
El ejemplo más famoso de esto es, por supuesto, Blockbuster y Netflix .
El ascenso y la caída monumentales de la empresa de alquiler de videos es una advertencia para todos de lo que debería suceder si no logra adaptarse a las necesidades de un cliente que cambia rápidamente.
Entre 1985 y 1992, la cadena de alquiler de videos creció de una sola tienda física en Dallas, Texas, a más de 2800 tiendas.
En su apogeo en 1994, Blockbuster fue adquirida por Viacom por 8.400 millones de dólares .
Todo parecía ir a la perfección.
De hecho, en 2010, los cofundadores de Netflix, Marc Randolph y Reed Hastings, se acercaron al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, sobre una propuesta de fusión , donde administrarían y expandirían los servicios en línea de la tienda .
Antioco se rió de ellos … y el resto, como dicen, es historia.
En 2010, Netflix firmó acuerdos con estudios como Sony, Paramount, Lionsgate y Disney. Ese mismo año, Blockbuster se declaró en quiebra.
Hastings predijo ya en 1999 que el futuro de los medios estaba en la transmisión en línea , diciendo:
“Las tarifas postales iban a seguir subiendo e Internet iba a ser el doble de rápido a la mitad del precio cada 18 meses”.
Lienzo del modelo de negocio de Netflix
Entonces, ¿cómo pudo Netflix sobrevivir cuando Blockbuster no lo hizo?
Porque nunca perdieron de vista el verdadero valor que ofrecían a los clientes ; ofreciendo entretenimiento asequible en el hogar.
Pudieron identificar un cambio en las necesidades de los clientes y usar herramientas digitales para cerrar esa brecha en la experiencia del cliente, transformándose de un servicio de correo de DVD a un gigante de medios digitales de pleno derecho.
Infraestructura y Escalamiento (Spotify)
A veces, para satisfacer las necesidades de los clientes, las organizaciones deben estar dispuestas a adaptar , cambiar y escalar sus procesos internamente .
Uno de los ejemplos destacados de esto es Spotify .
El servicio de transmisión de música no opera una estructura jerárquica tradicional. En su lugar, han optado por un modelo que fomenta la experimentación , la eficiencia y la responsabilidad .
El ” Modelo de Spotify ” es similar a un ” Modelo organizativo matricial ” ágil ; los ingenieros y los miembros del equipo informan a una sola área (propietario del producto) pero trabajan dentro de un equipo multifuncional.
Es decir, las personas se agrupan en escuadrones , donde personas con diferentes conjuntos de habilidades colaboran para ofrecer un excelente producto o función.
Esta es la dimensión vertical en la matriz, y donde la gente pasa la mayor parte de su tiempo.
Las dimensiones horizontales son para compartir conocimientos, herramientas y código. Por ejemplo, es una buena práctica que ciertos roles (Python, ingenieros de JS, etc.) se alineen con las mejores prácticas y estándares organizacionales.
Otra forma de verlo es:
- Dimensión vertical como “qué”
- Dimensión horizontal como “cómo”.
Esta estructura Agile ha llevado a lo que Jason Davis y Vikas A. Aggarwal denominaron innovación continua compleja en su artículo de HBR .
Spotify, a primera vista, puede parecer un simple servicio de transmisión de música. Inicia sesión, busca una canción, lista de reproducción o género que le guste y presiona reproducir.
Por supuesto, la realidad es que la entrega de estas características requiere una combinación extremadamente compleja de algoritmos de predicción de comportamiento, innovación y colaboración fluida entre departamentos.
Tan exitoso es el “ Modelo Spotify ” en identificar oportunidades y adaptarlas rápidamente a la plataforma, que han sido capaces de mantener a raya a la poderosa Apple .
Educación Superior (ThePowerMBA)
El sistema MBA actual tal como lo conocemos está roto.
Seamos realistas, son increíblemente caros , están disponibles solo para un puñado de personas y, en la mayoría de los casos, requieren poner su vida en espera durante 2-3 años.
Es una apuesta que la mayoría de los profesionales no pueden permitirse (literal y figurativamente) y explica por qué las solicitudes de MBA para las escuelas de negocios tradicionales continúan cayendo año tras año.
Esto ha dejado la puerta entreabierta para ed-techs como ThePowerMBA .
Gracias a la tecnología digital , han podido revertir la ecuación económica con un nuevo e innovador modelo de negocio.
En lugar de apuntar a unos pocos privilegiados, el programa de negocios de ThePowerMBA es una alternativa asequible para cualquiera que busque avanzar en su carrera profesional.
El programa se compone de una serie de lecciones en video, que cubren administración, marketing digital , estrategia, emprendimiento, finanzas y contabilidad, grabadas y distribuidas utilizando tecnología moderna.
Esto hace que el modelo de educación empresarial superior de ThePowerMBA sea escalable sin una inversión considerable. Los programas se venden sin incurrir en los costos primarios del modelo tradicional de ladrillo y mortero:
- sin aulas
- sin edificios
- sin campus
- No hay salarios recurrentes para los profesores.
Gracias a los gastos generales reducidos, ThePowerMBA puede ofrecer a los estudiantes contenido de alta calidad de líderes empresariales de clase mundial como Eric Ries (cofundador de The Lean Startup ) y Steve Chen (cofundador de YouTube).
Y debido a que estas clases de 15 minutos están disponibles desde cualquier dispositivo móvil, el contenido se puede consumir como y cuando les convenga a los estudiantes .
Otro ejemplo perfecto de transformación digital centrada en el cliente.
